Les stratèges se plaisent à rappeler la maxime de Sénèque qui, dans une lettre à l’un de ses disciples, Lucilius, dit à peu près la chose suivante : « Il n’y a pas de vent favorable pour qui ne sait où il veut aller.» Derrière cette maxime, se cache l’idée qu’à défaut d’avoir un but, on ne va nulle part.
Quelles que soient les contingences influençant la réussite d’un projet, la représentation que s’en forge le porteur est une variable majeure et incontournable.
L’intérêt est alors d’identifier les composantes génériques d’une bonne vision, c’est-à-dire n’évacuant pas les dimensions importantes servant l’acte entrepreneurial, afin de pouvoir ensuite les opérationnaliser dans un projet concret.
Synthétiquement, quelques pôles méritent un travail dans le cadre de la mise au point d’une vision entrepreneuriale.
La première dimension est ce qu’on peut appeler les positionnements. Il s’agit, pour le créateur de dire où il veut aller. Les positionnements renvoient aux environnements multiples au sein desquels l’entrepreneur et l’organisation impulsée prennent place. On peut reprendre la distinction classique consistant à décomposer cet environnement en, d’une part, un macro-environnement, composé de dimensions socio-économique, institutionnelle, technologique, écologique et culturelle, et, d’autre part, un micro-environnement plus proche, composé d’activités et de marchés, de concurrents et de parties prenantes.
Le second pôle embrasse la configuration organisationnelle. Le créateur doit savoir comment faire.
La fabrication des produits ou de l’offre de service nécessite de penser les processus correspondants. De plus, l’entrepreneur doit configurer l’organisation pour que les politiques fonctionnelles permettant d’optimiser les relations d’échange de valeur avec les parties prenantes puissent se déployer (politique d’achat s’agissant de l’échange de valeur avec les fournisseurs, politique salariale pour ce qui est des salariés, marketing pour les clients, etc.). Pour cela il aura agencé (donc organisé) les ressources réunies pour la conduite du projet d’entreprendre.
Le troisième élément constitutif de cette vision est le bilan des compétences (savoir faire) de l’entrepreneur qui contribuera énormément au savoir collectif de l’entité. Le créateur doit rester assez lucide et humble pour prendre conscience de ses forces et de ses faiblesses par rapport à l’aventure dans laquelle il se lance. Pour compenser ses faiblesses, mais plus largement pour apprendre le métier d’entrepreneur, celui-ci doit être ouvert aux nombreux apprentissages des premières années de l’entreprise. Ces apprentissages peuvent bénéficier des conseils prodigués par des accompagnateurs, formateurs ou consultants, ou d’autres relations possédant le savoir ou capables de lever une difficulté, c’est-à-dire possédant le pouvoir de favoriser l’évolution de l’entreprise.
Il est réaliste de garder à l’esprit que chacune des parties prenantes (stakeholders en anglais, et plus particulièrement shareholders pour les actionnaires) évalue, selon ses propres critères, la performance de l’entreprise. L’entrepreneur désirant maîtriser l’organisation qu’il impulse veillera à se tenir informé sur ces critères par l’utilisation d’un tableau de bord, sans oublier d’y inclure le suivi des facteurs de succès et les éventuels risques encourus.
Par AMAND RENE COFFI, auditeur à l’IFE-AUF.
Quelles que soient les contingences influençant la réussite d’un projet, la représentation que s’en forge le porteur est une variable majeure et incontournable.
L’intérêt est alors d’identifier les composantes génériques d’une bonne vision, c’est-à-dire n’évacuant pas les dimensions importantes servant l’acte entrepreneurial, afin de pouvoir ensuite les opérationnaliser dans un projet concret.
Synthétiquement, quelques pôles méritent un travail dans le cadre de la mise au point d’une vision entrepreneuriale.
La première dimension est ce qu’on peut appeler les positionnements. Il s’agit, pour le créateur de dire où il veut aller. Les positionnements renvoient aux environnements multiples au sein desquels l’entrepreneur et l’organisation impulsée prennent place. On peut reprendre la distinction classique consistant à décomposer cet environnement en, d’une part, un macro-environnement, composé de dimensions socio-économique, institutionnelle, technologique, écologique et culturelle, et, d’autre part, un micro-environnement plus proche, composé d’activités et de marchés, de concurrents et de parties prenantes.
Le second pôle embrasse la configuration organisationnelle. Le créateur doit savoir comment faire.
La fabrication des produits ou de l’offre de service nécessite de penser les processus correspondants. De plus, l’entrepreneur doit configurer l’organisation pour que les politiques fonctionnelles permettant d’optimiser les relations d’échange de valeur avec les parties prenantes puissent se déployer (politique d’achat s’agissant de l’échange de valeur avec les fournisseurs, politique salariale pour ce qui est des salariés, marketing pour les clients, etc.). Pour cela il aura agencé (donc organisé) les ressources réunies pour la conduite du projet d’entreprendre.
Le troisième élément constitutif de cette vision est le bilan des compétences (savoir faire) de l’entrepreneur qui contribuera énormément au savoir collectif de l’entité. Le créateur doit rester assez lucide et humble pour prendre conscience de ses forces et de ses faiblesses par rapport à l’aventure dans laquelle il se lance. Pour compenser ses faiblesses, mais plus largement pour apprendre le métier d’entrepreneur, celui-ci doit être ouvert aux nombreux apprentissages des premières années de l’entreprise. Ces apprentissages peuvent bénéficier des conseils prodigués par des accompagnateurs, formateurs ou consultants, ou d’autres relations possédant le savoir ou capables de lever une difficulté, c’est-à-dire possédant le pouvoir de favoriser l’évolution de l’entreprise.
Il est réaliste de garder à l’esprit que chacune des parties prenantes (stakeholders en anglais, et plus particulièrement shareholders pour les actionnaires) évalue, selon ses propres critères, la performance de l’entreprise. L’entrepreneur désirant maîtriser l’organisation qu’il impulse veillera à se tenir informé sur ces critères par l’utilisation d’un tableau de bord, sans oublier d’y inclure le suivi des facteurs de succès et les éventuels risques encourus.
Par AMAND RENE COFFI, auditeur à l’IFE-AUF.
