En vingt-deux ans d’existence, l’Agence nationale d’appui au développement rural (Anader) a gagné en expérience. Initialement structure publique, son statut a évolué pour devenir une société anonyme à participation minoritaire de l’Etat (35%), qui a décliné un plan stratégique d’autofinancement pour parer à la rareté des ressources financières. Mais des voix parfois discordantes s’élèvent dans le monde rural agricole…
La Société d’assistance technique à la modernisation de l’agriculture en Côte d’Ivoire (Satmaci), la Société pour le développement agricole (Sodepra) et la Compagnie ivoirienne de développement des vivriers (CIDV) ont fusionné pour donner naissance, le 29 septembre 1993, à l’Agence nationale d’appui au développement rural (Anader). Une structure qui se voulait différente des ex-Sociétés de développement, jugées trop onéreuses et n’ayant pas permis une réelle maîtrise des techniques agricoles par les producteurs, assistés sous plusieurs formes (distribution gratuite d’intrants, primes en espèces, prêts en nature rarement remboursés, etc.). L’Anader apparaissait donc comme une solution à la multiplicité d’intervenants auprès d’un même exploitant. La création de cette agence était également une solution à la problématique du coût élevé de l’encadrement, à la forte implication des agents d’encadrement dans les activités qui incombent à l’exploitant et qui font de lui un simple exécutant, à l’insuffisance de formation conséquente (encadrement dirigiste).
Après à peine quelques années d’existence, la crise militaro-politique survenue en 2002 a mis les activités de l’Anader en veilleuse. Le financement qui lui était apporté par la Banque mondiale a été arrêté en 2003 alors que, conformément aux textes de sa création, l’Agence a vu son statut évoluer en 1998, passant de société d’économie mixte de type particulier avec plus de 90% de participation de l’Etat au capital social (500 millions FCFA) à une société anonyme à participation minoritaire de l’Etat (35%) dans l’actionnariat.
Des actions de formation et de conseil
Malgré les difficultés, l’Anader n’a pas renoncé pour autant à sa mission première. Bien au contraire, elle a su tisser des partenariats qui lui ont permis de poursuivre ses missions auprès des populations rurales. Dans la période 2005 à 2012, l’Agence nationale d’appui au développement rural a pu aider les producteurs de la filière café-cacao à créer environ 40.000 ha de vergers de cacao, soit une moyenne de 5.000 ha par an, et 800 ha de café avec du matériel végétal performant. Depuis 2010, ce sont environ 50.000 acteurs de la filière (producteurs, gérants et dirigeants de coopératives, employés) qui ont été formés chaque année aux bonnes pratiques de récolte et post-récolte, à travers des coopératives pour la certification. Des appuis sont aussi apportés à des producteurs d’anacarde, de palmier à huile et d’hévéa. En matière de sécurité alimentaire, les interventions de l’Anader ont touché les producteurs de vivriers et de légumes, ainsi que des éleveurs et pisciculteurs.
L’Anader a aidé plusieurs collectivités territoriales à élaborer leurs plans stratégiques de développement et appuyé au montage de projets ou à leur mise en œuvre. Elle a démontré sa capacité à influencer positivement le développement agricole du pays au regard des résultats importants obtenus dans le cadre du Projet national d’appui à la sécurité alimentaire (Pnasa). Cependant face à la rareté des ressources financières pour décliner son plan stratégique de développement assorti d’un plan opérationnel glissant tous les trois ans, et conformément à son statut, elle s’est inscrite dans une logique de mobilisation de ressources propres. Des compensations financières, par exemple, lui sont versées lorsqu’elle apporte son expertise en termes de formation et d’encadrement quand elle est sollicitée.
Innovation et autofinancement
Ce mode opérationnel est cependant parfois décrié par le monde agricole qui lui reproche d’avoir non seulement privatisé ses services, mais aussi de ne pas être proactive pour répondre aux exigences actuelles de développement du secteur agricole national. Vrai ou faux ? Quoi qu’il en soit, l’Agence n’est plus réellement une entité publique à participation majoritaire de l’Etat. Il lui appartient donc de réfléchir et d’innover pour autofinancer son plan stratégique qui se décline en cinq points : l’amélioration du cadre et des conditions de travail du personnel ; la recherche de l’efficacité pérenne et de la qualité de ses prestations ainsi que l’adaptation de son dispositif de conseil et de vulgarisation aux besoins de ses partenaires et de l’Etat sur l’ensemble du territoire national ; une politique hardie en matière de recherche de ressources financières additionnelles, de gestion administrative et de communication efficace ; une intervention qui couvre l’ensemble des spéculations agricoles par filière, prenant en compte toutes les chaînes de valeur et qui permet d’acquérir de performances durables ; une culture d’entreprise et un développement des relations efficaces et suivies, avec ses partenaires publics, privés et les institutions nationales et internationales.
Dieudonné Wognin
La Société d’assistance technique à la modernisation de l’agriculture en Côte d’Ivoire (Satmaci), la Société pour le développement agricole (Sodepra) et la Compagnie ivoirienne de développement des vivriers (CIDV) ont fusionné pour donner naissance, le 29 septembre 1993, à l’Agence nationale d’appui au développement rural (Anader). Une structure qui se voulait différente des ex-Sociétés de développement, jugées trop onéreuses et n’ayant pas permis une réelle maîtrise des techniques agricoles par les producteurs, assistés sous plusieurs formes (distribution gratuite d’intrants, primes en espèces, prêts en nature rarement remboursés, etc.). L’Anader apparaissait donc comme une solution à la multiplicité d’intervenants auprès d’un même exploitant. La création de cette agence était également une solution à la problématique du coût élevé de l’encadrement, à la forte implication des agents d’encadrement dans les activités qui incombent à l’exploitant et qui font de lui un simple exécutant, à l’insuffisance de formation conséquente (encadrement dirigiste).
Après à peine quelques années d’existence, la crise militaro-politique survenue en 2002 a mis les activités de l’Anader en veilleuse. Le financement qui lui était apporté par la Banque mondiale a été arrêté en 2003 alors que, conformément aux textes de sa création, l’Agence a vu son statut évoluer en 1998, passant de société d’économie mixte de type particulier avec plus de 90% de participation de l’Etat au capital social (500 millions FCFA) à une société anonyme à participation minoritaire de l’Etat (35%) dans l’actionnariat.
Des actions de formation et de conseil
Malgré les difficultés, l’Anader n’a pas renoncé pour autant à sa mission première. Bien au contraire, elle a su tisser des partenariats qui lui ont permis de poursuivre ses missions auprès des populations rurales. Dans la période 2005 à 2012, l’Agence nationale d’appui au développement rural a pu aider les producteurs de la filière café-cacao à créer environ 40.000 ha de vergers de cacao, soit une moyenne de 5.000 ha par an, et 800 ha de café avec du matériel végétal performant. Depuis 2010, ce sont environ 50.000 acteurs de la filière (producteurs, gérants et dirigeants de coopératives, employés) qui ont été formés chaque année aux bonnes pratiques de récolte et post-récolte, à travers des coopératives pour la certification. Des appuis sont aussi apportés à des producteurs d’anacarde, de palmier à huile et d’hévéa. En matière de sécurité alimentaire, les interventions de l’Anader ont touché les producteurs de vivriers et de légumes, ainsi que des éleveurs et pisciculteurs.
L’Anader a aidé plusieurs collectivités territoriales à élaborer leurs plans stratégiques de développement et appuyé au montage de projets ou à leur mise en œuvre. Elle a démontré sa capacité à influencer positivement le développement agricole du pays au regard des résultats importants obtenus dans le cadre du Projet national d’appui à la sécurité alimentaire (Pnasa). Cependant face à la rareté des ressources financières pour décliner son plan stratégique de développement assorti d’un plan opérationnel glissant tous les trois ans, et conformément à son statut, elle s’est inscrite dans une logique de mobilisation de ressources propres. Des compensations financières, par exemple, lui sont versées lorsqu’elle apporte son expertise en termes de formation et d’encadrement quand elle est sollicitée.
Innovation et autofinancement
Ce mode opérationnel est cependant parfois décrié par le monde agricole qui lui reproche d’avoir non seulement privatisé ses services, mais aussi de ne pas être proactive pour répondre aux exigences actuelles de développement du secteur agricole national. Vrai ou faux ? Quoi qu’il en soit, l’Agence n’est plus réellement une entité publique à participation majoritaire de l’Etat. Il lui appartient donc de réfléchir et d’innover pour autofinancer son plan stratégique qui se décline en cinq points : l’amélioration du cadre et des conditions de travail du personnel ; la recherche de l’efficacité pérenne et de la qualité de ses prestations ainsi que l’adaptation de son dispositif de conseil et de vulgarisation aux besoins de ses partenaires et de l’Etat sur l’ensemble du territoire national ; une politique hardie en matière de recherche de ressources financières additionnelles, de gestion administrative et de communication efficace ; une intervention qui couvre l’ensemble des spéculations agricoles par filière, prenant en compte toutes les chaînes de valeur et qui permet d’acquérir de performances durables ; une culture d’entreprise et un développement des relations efficaces et suivies, avec ses partenaires publics, privés et les institutions nationales et internationales.
Dieudonné Wognin
