La Bad : une crédibilité renforcée

Au cours du premier mandat que les Etats membres lui ont confié en 2005, Donald Kaberuka s’est engagé à consolider la situation financière de la Banque, à accroître son efficacité et à lui donner une nouvelle orientation stratégique. Au résultat, la mission a été accomplie. Hier, il a dressé le bilan de ses actions. «Je suis fier d’avoir conduit une équipe d’hommes et de femmes qui ont contribué à la solidité d’une Banque dont l’Afrique peut être aujourd’hui fière. En effet le portefeuille du guichet Bad a doublé, passant de 8,5 milliards de dollars à 15,6 milliards de dollars en quatre ans. Les approbations du Fad ont augmenté de 68 % en quatre ans-et l’encours de ses prêts (hors Iadm) a doublé. Et, fait peut-être plus important encore, ce doublement du portefeuille est allé de paire avec l’amélioration de la qualité. Les actifs non performants de la Banque ont diminué de 62 % et ne représentent aujourd’hui que 4 % du portefeuille total des prêts. Cette réduction est le fruit d’un suivi minutieux du portefeuille et de la mise en œuvre d’un mécanisme d’apurement des arriérés des États fragiles. Pour l’avenir, les projections laissent entrevoir une forte croissance du portefeuille au cours des cinq prochaines années, pour les deux guichets de la Banque. En ce qui concerne la Bad, avec une AGC-VI et en tablant sur un volume de prêts d’environ 5,5 milliards de dollars par an, l’encours des prêts et prises de participations atteindra 30,2 milliards de dollars en 2015. Pour le Fad, en supposant un volume annuel de prêts de 3,6 milliards de dollars, l’encours total des prêts passera de 9,8 milliards de dollars à 16,5 milliards. Mais nos opérations ne font pas que croître en volume ; ayant doublé en quatre ans, elles sont plus efficaces. En faisant des choix stratégiques appropriés et nous concentrant sur un petit nombre de domaines où nous avons acquis ou pouvons acquérir un avantage comparatif, tels que l’infrastructure, le secteur privé et l’intégration économique, nous avons accru notre efficacité ; nous nous efforçons constamment d’être utiles à tous les pays à revenu intermédiaire, les pays à faible revenu et les États fragiles. Nous sommes conscients qu’un portefeuille en croissance exige une gestion de risque encore plus rigoureuse. C’est la raison pour laquelle, l’année dernière, j’ai fait effectuer par des experts externes une évaluation de nos systèmes et pratiques de gestion du risque. Comme il fallait s’y attendre, l’évaluation a confirmé que nos systèmes sont solides, mais elle a formulé quelques recommandations que nous mettrons en œuvre. Nous sommes en train de réexaminer nos systèmes et processus internes, d’affecter davantage de personnel sur le terrain et d’étudier une feuille de route de la décentralisation pour renforcer la capacité des bureaux extérieurs de la Banque à assister les pays. Aujourd’hui, alors que vous envisagez de prendre cette décision historique de tripler le capital de la Banque, nous avons conscience que vous le faites à un moment où, dans le monde entier, les pays sont confrontés à des choix budgétaires difficiles», a-t-il indiqué. Avant de souligner que l’autre élément important demeure la gestion des ressources du sol et du sous-sol : «Comment devons nous mieux gérer les recettes provenant de nos matières premières, financer nos infrastructures, en multiplier les retombées, en bref, pour bâtir des économies diversifiées, autosuffisantes plutôt que des économies extraverties. Face aux turbulences successives, vous nous avez demandé de proposer une réponse contre cyclique, ce que nous avons fait. C’est ce que vous attendiez de nous. Nous avons joué notre rôle. Nous avons plus que doublé le volume de nos opérations en 2009. À la fin de l’année 2009, notre concours s’élevait à 12,6 milliards de dollars EU, contre 5,5 milliards l’année précédente. Nous avons fourni en début de période, des appuis budgétaires supplémentaires, financé le commerce et mis à disposition de la liquidité. Notre guichet du secteur privé a comblé l’écart laissé par les promoteurs des principaux projets d’infrastructure. En apportant cet appui, nous avons fait montre de flexibilité, d’innovation et d’anticipation. Nous avons réduit considérablement notre temps de réaction. Le guichet Fad, à lui seul, a augmenté ses décaissements de 53 % en 2009. Si la Banque a su réagir promptement, c’est grâce à son efficacité croissante. Une efficacité croissante sous-tendue par les différents changements opérés pendant la décennie en cours et en particulier durant les trois dernières années. Une efficacité résultant de la décentralisation de l’écoute des clients, du recentrage marqué sur nos priorités, fondée sur notre situation financière solide, et traduisant notre avantage comparatif croissant». Grâce à ces efforts, la Bad a gagné en crédibilité, «une Banque qui continue de jouir de sa note AAA que lui décernent toutes les grandes agences de notation, une Banque dont les trois guichets affichent, cette année encore, des résultats positifs, en dépit de la turbulence des marchés». Comme message fort, le président du groupe de la Bad a indiqué que le moment est venu pour l’Afrique de «libérer son potentiel intérieur et s’intégrer plus étroitement dans l’économie mondiale». J-S L.