En trois mois de crise, l’économie ivoirienne est en voie de délitement. Des pans entiers de l’économie sont quasi sinistrés. Le nombre d’entreprises voire de secteurs d’activités acculés à la fermeture est en croissance. Si dans un premier temps, les entreprises les plus exposées étaient celles évoluant dans les secteurs frappés de sanctions ou d’embargos, on se doutait qu’avec la crise de liquidité et la fermeture de la totalité des banques privées, tous les secteurs finiraient par être touchés. Mais tout le monde, dans son for intérieur, espérait secrètement que la médiation de l’Union Africaine par le truchement du panel des 5 chefs d’Etat aboutisse. Mais, au regard de ce qui nous est donné d’observer, les entreprises qui souhaitent s’en sortir n’ont d’autre choix que de renforcer les mécanismes de survie en y intégrant une dimension « moyen terme ».
Dans une précédente contribution, j’ai exposé les cinq interprétatifs qui, à mon sens , permettraient aux entreprises de limiter les dégâts en atténuant les pertes et d’améliorer notablement leur longévité. Ces recommandations demeurent plus que d’actualité ; tant la situation devient intenable, même pour les entreprises les plus solides. Il n’est donc pas superflu de les rappeler. Ensuite, je partagerai avec vous mes convictions sur les dispositions pouvant aider votre entreprise à s’adapter au mieux à cet environnement ; environnement, qui du reste, se caractérise par la rareté de la liquidité, la fermeture de toutes les banques privées, l’embargo sur les deux ports ivoiriens et sur les exportations de café-cacao.
Ici comme dans mes contributions précédentes, je n’ai ni la prétention d’exhaustivité, ni la prétention de proposer des recettes miracles et universelles. En revanche, je propose des pistes qui, néanmoins, demandent approfondissement et validation avant toute adoption.
Rappel des stratégies de limitation des dégâts
Ces mesures, au nombre de cinq, sont exposées en détail dans ma précédente contribution (voir ce lien : http://news.abidjan.net/h/392672.html). Elles visaient à fournir des pistes permettant aux entreprises d’amortir le choc ; étant entendu que pour certaines, il n’y avait pas de solution.
1 - Modifier le rapport au cash
Avec la rupture des relations entre l’agence nationale de la BCEAO et le Siège à Dakar, la raréfaction du cash est devenue l’une des principales dimensions de la crise. D’où la nécessité pour toutes les entreprises de radicalement et rapidement modifier leur rapport au cash. Et cela pour plusieurs raisons. Concrètement, il s’agit pour les entreprises :
1. De privilégier les règlements en espèce dans leurs transactions commerciales.
2. D’analyser l’opportunité d’ouvrir un compte dans les banques encore en activité, ne serait-ce que pour réduire le risque de détention de liquidité pour les entreprises s’estimant trop exposées.
Ainsi donc, contrairement à la doctrine admise, il est conseillé dans cette période de disposer d’une réserve confortable de liquidité, surtout, si contrairement à certaines filiales de multinationales, il ne vous est pas possible d’effectuer vos règlements et encaissements en dehors du pays. Bien entendu, vous serez exposé aux risques liés à la détention de liquidité. Mais ne dit-on pas que « de deux maux, il faut choisir le moindre ».
2 - Limiter la baisse du niveau d’activité
Vous gagnez à limiter la baisse du niveau d’activité de votre entreprise en ayant recours à différents mécanismes. Les alternatives de l’export et de l’augmentation des prix gagnent à être envisagées si cela est possible pour votre entreprise. Le recours à une politique de prix agressive pourrait être, si les conditions sont réunies, un bon levier d’action pour limiter le recul du niveau d’activité. Cela étant, il faut regretter qu’il n’existe pratiquement pas de solution pour certaines entreprises dont celles des secteurs sinistrés et celles frappées par des sanctions internationales.
3 - Entreprendre une politique volontariste de réduction des coûts
Faire face à cette crise suppose concevoir et mettre en œuvre de vigoureuses actions de cost killing. Au regard de l’urgence, les premiers focus seront dédiés aux quicks wins. Dans cette perspective, je vous suggère (i) la chasse aux gaspillages et aux abus, (ii) le gel des investissements et des recrutements, et (iii) un moratoire sur les dépenses d’investissement marketing et les dépenses de prestige. Ensuite, vous devriez explorer la panoplie des mesures de réduction de la masse salariale et/ou de réduction des effectifs. Enfin, il convient d’envisager les aménagements de processus et d’organisation dont le principal inconvénient, au regard du contexte de crise, est que leurs effets exigent un certain délai.
4 - Fidéliser les clients de référence et les plus rentables
La crise ne doit pas vous faire perdre vos clients de référence ; la crème des clients. Elle est une période idéale pour renforcer leur fidélité, voire capter ceux d’entre eux qui sont à la concurrence. Ainsi, vous fragilisez vos concurrents et vous pouvez espérer récupérer tout ou partie de leurs parts de marché.
5 - Mettre en place les mécanismes de gestion de la crise
La gestion de cette crise suppose la mise en place d’un processus adapté. Réactivité et gestion en temps réel sont les seules planches de salut. Le système d’information interne et externe, les processus de gestion devront être structurés en conséquence. Procéder à une veille active, rester connecté en permanence avec son groupement professionnel et les organisations patronales sont essentiels. Avec ou sans la mise en place d’un comité de crise, l’instabilité de la situation exige une gestion au jour le jour. En cette période, même si les processus de prévisions et budgétaires sont inopérants, disposer d’une boussole et d’un fil d’Ariane me paraît d’une impérieuse nécessité. Ainsi, même si la visibilité est nulle, vous éviterez d’aller dans tous les sens et au gré du vent.
Je note de nombreuses initiatives de la part des entreprises pour faire face à la crise. Les plus spectaculaires mais aussi les plus courantes sont les mesures de chômage technique ou de suspension d’activité voire de licenciement économique. Chaque entreprise est un cas particulier et il faut éviter de tomber dans le mimétisme. Tout en menant les indispensables actions de réduction des coûts, prenez soin de ne pas vider votre entreprise de ses talents et de ses compétences. Je suis convaincu que les entreprises qui feront montre de préoccupations sociales (bien entendu, sans mettre en danger leur survie ) en seront récompensées après la crise (en termes de renforcement exponentiel de la focalisation et de l’attachement du personnel). C’est pour cela, qu’au-delà de toute considération altruiste, les effectifs doivent demeurer la toute dernière variable d’ajustement.
En outre, il ne faut pas croire que la suspension d’activité est la panacée. En effet, malgré la suspension d’activité, l’entreprise continuera de supporter des charges non négligeables ; à tel point que cette option doit être la dernière solution. En effet, il y a d’abord des charges fixes qui vont demeurer. Ensuite, il est nécessaire de maintenir un service minimum notamment pour assurer la sécurité des sites et effectuer la maintenance des équipements et des installations. Cela est indispensable au redémarrage aisé des activités lorsque la situation reviendra à la normale. D’autres entreprises, soumises à un reporting régulier ou tenue de remonter régulièrement des informations sur l’évolution de la situation, devront maintenir des agents pour souscrire à ces tâches. De plus, en ce début d’année, les entreprises sont toutes en cours de clôture de leurs comptes 2010 ; les équipes comptables seront maintenues pour finaliser ces opérations. Certaines entreprises, prises dans la tourmente de la réquisition ou de la nationalisation, continueraient de payer leur personnel essentiel de peur de les pousser dans les bras des nouvelles directions générales. Bref, il faut être conscient que « suspension d’activité » n’est pas égale à « zéro charge ». Par ailleurs, suspendre les activités, c’est sortir du marché ; donc livrer gratuitement ses clients et ses talents à la concurrence. Au total, la suspension des activités est au mieux une solution du moindre mal.
Par ailleurs, notons le cas des entreprises, qui, pour faire face à la crise et éviter la fermeture, proposent à leurs agents de travailler plusieurs mois sans salaire. Au delà du doute sur la légalité d’un tel procédé, je suis réservé sur la pertinence et l’efficacité d’une telle mesure. Comment les agents, ne disposant pas d’argent pour cause de fermeture de nombreuses banques, financeront-ils leurs déplacements et leur subsistance pour rejoindre leur poste de travail et survivre ? Je suis également réservé sur l’équité d’une mesure consistant à ne pas rémunérer le personnel alors qu’il travaille, et donc crée de la richesse pour l’entreprise. En lieu et place d’une telle mesure, je préfère largement celle des entreprises qui ont « variabilisé » les salaires en les indexant sur le niveau de leur d’activité.
C’est le lieu de noter que cette crise est une aubaine pour certaines entreprises. Beaucoup d’action, ayant peu de rapport avec la crise, sont posées au nom de la crise. Elle sert de bouc émissaire et/ou de « cache misère » à de nombreuses contre-performances, erreurs de gestion, manquements et même à des forfaitures. A certains égards, cette crise a bon dos et pour certaines entreprises, elle tombe à point nommé.
Quoi qu’il en soit, au regard de la probabilité non négligeable que la crise perdure, les mesures suggérées ci-dessus pour amortir le choc ne sont plus suffisantes. Pour survivre, en plus de celles-ci, Il y a lieu d’envisager des stratégies favorisant la continuité des activités des entreprises. Pour autant qu’elles bénéficient des préalables requis.
Le préalable d’un minimum de conditions de fonctionnement
Aucune stratégie de survie n’est envisageable en l’absence de certains préalables. Il s’agit principalement (i) des conditions sécuritaires minimums, (ii) de l’existence de débouchés de taille pertinente et (iii) de la disponibilité d’énergie.
1 – Le préalable sécuritaire
En l’absence de sécurité, il y a impossibilité d’exercer une quelconque activité économique.
L’exigence de sécurité physique des biens et du personnel de l’entreprise est évidente. Les entreprises situées dans les zones tourmentées comme Abobo, ainsi que certaines zones de Koumassi et de Treichville, ont des raisons légitimes de craindre pour la sécurité de leurs installations et de leurs agents. Certaines entreprises situées dans ces zones régulièrement sous tension ont été contraintes de délocaliser dans des quartiers moins troublés tout ou partie de leurs activités. Si cette alternative est facilement envisageable pour celles opérant dans les secteurs des services, en revanche dans l’industrie, la délocalisation est plus lourde à mettre en œuvre. Il sera plus aisé pour les entreprises industrielles de sécuriser la disponibilité de leurs mains d’œuvre essentielles en organisant sur leurs sites de production ou ailleurs, leur hébergement longue durée (une à deux semaines). Le but de la manœuvre étant d’éviter qu’elles ne soient bloquées dans leurs quartiers en cas de trouble.
En plus de la sécurité physique, un minimum de sécurité administrative et réglementaire est nécessaire. Le risque de mesures d’exception prises par l’un des protagonistes à la crise est réel. Les banques privées, ballotées entres les injonctions de la BCEAO et les pressions du gouvernement version Ake N’Gbo, avaient toutes les raisons de perdre leur sérénité. Au final, elles ont toutes suspendu leurs activités. De même, les entreprises du secteur cacao, jusqu’à la récente prise du contrôle de la filière cacao par le gouvernement version Ake N’Gbo, balançaient entre le respect ou le non respect de l’embargo sur l’exportation de ces spéculations (encore que l’embargo frappant les plateformes portuaires est un obstacle réel à l’exportation des fèves de cacao). D’une façon générale, les menaces de sanction que le gouvernement version Soro Guillaume brandit contre toutes les entreprises contractant avec le gouvernement Ake N’Gbo est de nature à susciter un certain attentisme.
Les entreprises du secteur de la distribution, pour se prémunir du risque de pillage et de l’insécurité, ont réduit leurs stocks. Leurs commandes sont réduites, leurs rayons se vident, et le marché est exposé (voire soumis) à des ruptures de stocks.
Au total, s’il n’y a pas un minimum de sécurité, toutes les entreprises finiront par fermer provisoirement ou définitivement leurs portes.
2 – Le préalable de l’existence de débouchés de taille pertinente
Dire que l’existence de débouchés de taille pertinente pour votre entreprise est un préalable à sa survie est un truisme. Plusieurs secteurs et non des moindres ont enregistré avec la crise un tarissement brutal de leurs activités si bien qu’ils ne disposent presque plus de débouchés. Parmi ces secteurs, citons ceux tirant leurs activités des plateformes portuaires (le transit, la logistique portuaire,…), le tourisme, l’hôtellerie et les biens d’équipement durable (véhicules, gros électroménagers). La situation des entreprises est extrêmement compliquée lorsqu’elles sont dépendantes de débouchés nationaux affectés par la crise. Celles qui peuvent amortir le choc sur les marchés export n’ont pas de raison de perdre espoir. Cependant, sur les biens physiques, il faut compter avec les obstacles logistiques. Si en ce qui concerne les prestations de services, ces obstacles n’existent pas, il ne faut pas en conclure pour autant qu’il est plus aisé de se redéployer à l’export. Dans bien des cas, un tel projet butera sur les obstacles classiques à l’internationalisation d’une activité de service.
Si les secteurs que la crise accule à la suspension d’activité sont nombreux, fort heureusement, il y a également de nombreux secteurs qui disposent d’un réel potentiel de survie. Il s’agit entre autres des secteurs alimentaires, de la communication, de la santé, de la surveillance (en l’occurrence celles qui sont dans la sécurité). Certes, les entreprises de ces secteurs souffriront, mais elles pourront s’en sortir si elles prennent les mesures idoines et si elles ne sont pas entrées dans la crise avec des handicapes rédhibitoires.
Certaines grandes entreprises, fortement tributaires de prestataires ou fournisseurs de petite taille et à compétences rares, pourraient avoir intérêt (sécuriser leur propre fonctionnement) à accompagner les plus viables et sérieux dans leurs quêtes de survie dans cette crise.
3 – Le préalable de la disponibilité de d’énergie
L’indisponibilité de l’énergie électrique, et en particulier de carburant, poussera à l’arrêt toute l’activité économique du pays. Si l’interruption de l’énergie électrique peut être suppléée (partiellement ou totalement selon les entreprises) par les groupes électrogènes, la rupture d’approvisionnement en carburant et en produits dérivés du pétrole sera tout simplement mortelle pour l’activité économique. Vous conviendrez donc que l’arrêt des activités de production de la Société Ivoirienne de Raffinage (la SIR) est une situation en face de laquelle les autorités compétentes doivent mettre très rapidement un dispositif alternatif d’approvisionnement du marché. Les entreprises ont absolument besoin d’énergie et de carburants pour leur fonctionnement et pour le transport des marchandises et des personnes. Donc, en l’absence d’énergie et de carburant, il ne peut y avoir d’activité économique. C’est dramatiquement aussi simple que cela.
Au total, les entreprises ne remplissant pas l’un de ces trois préalables seront contraintes à la suspension de leurs activités. Celles qui les remplissent tous ont des chances de continuer à fonctionner ; mais à conditions qu’elles mettent en place des mécanismes de contournement des effets de la crise.
Les stratégies de contournement des manifestations de la crise
Trois manifestations de la crise constituent les principales causes de difficultés des entreprises. Ce faisant, elles constituent les principaux obstacles à leur survie. Ces trois manifestations sont (i) l’embargo touchant les deux plateformes portuaires du pays, (ii) la raréfaction de la liquidité et (iii) la suspension des activités des banques privées. L’équation stratégique du moment est simple à poser : comment être en mesure de continuer à fonctionner en produisant et en livrant les commandes clients ?
Dans le contexte actuel, une entreprise ne peut fonctionner que si elle est en mesure (i) de s’approvisionner d’où que proviennent ses intrants, de livrer ses clients où qu’ils soient sur la planète, (ii) de payer ses fournisseurs et se faire payer par ses clients où qu’ils soient situés, (iii) et enfin de produire. Elle ne peut y arriver qu’en contournant les trois obstacles précités.
Bien entendu, il ne s’agit ni de transgresser les sanctions internationales, encore moins de poser des actes exposant votre entreprise ou ses dirigeants à des sanctions nationales ou internationales.
1 - Contourner l’embargo des plateformes portuaires
Les équations centrales à ce niveau sont les suivantes :
1. Comment s’approvisionner en matières premières en provenance d’un pays n’ayant accès à la RCI que par voie maritime ?
2. Comment acheminer ses produits dans un pays qui n’est accessible que par voie maritime ?
3. Comment transporter par voie terrestre ?
La réponse à ces équations réside largement dans les mécanismes mis en place depuis de nombreuses années par les pays enclavés et de ceux de l’hinterland comme le Burkina Faso, le Mali et le Niger, pour assurer leurs approvisionnements et écouler leurs produits, y compris par voie maritime. En somme, il s’agit d’apprendre à vivre comme les entreprises des pays de l’hinterland; Il faut considérer tout simplement que la RCI ne dispose plus momentanément de façade maritime.
A l’identique des entreprises de ces pays de l’hinterland, certaines entreprises de Côte d’Ivoire ont recours au fret aérien pour des quantités raisonnables. Pour l’instant, les aéroports restent ouverts et ne sont pas frappés d’embargo même si le trafic a sérieusement dépéri.
Les plus nombreuses passent par les ports de pays limitrophes avec au bout le transport routier. Les ports les plus commodes pour l’heure semblent être les ports ghanéens, togolais ou béninois. Enfin, d’autres pourront procéder par cabotage en particulier lorsqu’elles disposent de facilités à ce niveau.
Comment les zones reculées, d’accès difficile ou sinistrées sont-elles approvisionnées ? la crise va-t-elle s’empirer au point de n’avoir que l’alternative du fret aérien, fluviale ou à dos d’animaux pour certaines denrées essentielles comme les médicaments et les denrées alimentaires de première nécessité ? Espérons que nous n’en arriverons pas là. Car si tel est le cas, les entreprises actuelles auront disparu et d’autres entreprises spécialisées dans l’économie de crise et largement moins formelles se seront substituées aux premières.
2 - Contourner le manque de liquidité
Dans les faits, du point de vue du manque de liquidité, notre situation a de nombreuses similitudes avec celle vécue dans les zones CNO pendant les premières années de la rébellion (suspension des activités de la BCEAO et fermeture des banques). A la différence notable que quelques banques, en l’occurrence les banques publiques, sont en activité. Donc, la situation n’est pas aussi inédite que cela. Pour autant, elle n’est ni évidente, ni simple. Comment donc les zones CNO ont-elles vivoté, pendant plus de 5 ans, avant la réouverture des banques alors que les agences de la BCEAO étaient fermées ? Telle est l’une des voies à ausculter pour contourner le manque de liquidité.
Certains secteurs comme la distribution, la téléphonie cellulaire, le transport de personnes,… sont largement liquides. Ceux-ci auront moins de soucis à ce niveau.
Pour les autres, en plus de mettre leur client au règlement en espèce, il leur est possible d’envisager, lorsque cela est possible, (i) les compensations pour les achats croisés et les « règlements croisés pour compte de » pour les règlements internationaux. Dans ces conditions pourquoi ne pas recourir au troc lorsque cela est possible ?
Par ailleurs, de nombreuses entreprises devront se résoudre à ouvrir un compte bancaire dans un pays de l’UEMOA pour s’y faire payer par leurs clients export et même par les clients locaux qui le peuvent. Faut-il aller jusqu’à s’approvisionner en cash en se déplaçant et en retournant en RCI avec de fortes sommes liquides ? Il y a un risque réel sur plusieurs plans. Tout comme il y a des risques douaniers et administratifs (notamment vis-à-vis du FINEX) au cas où les revenus des ventes locales ou exports ne seraient pas effectivement rapatriés. Il y a sans doute des formalités administratives à effectuer avant toute initiative à ce niveau. Quoi qu’il en soit, dans certaines circonstances, les options proposées peuvent être le moindre mal ; à chaque entreprise d’apprécier.
3 - Contourner les difficultés à effectuer des transactions financières internationales
Ici, comme dans les modalités de contournement du manque de liquidité, l’une des voies à ausculter réside dans le vécu des zones CNO pendant les premières années de la rébellion. Pendant cette période, il n’était pas possible aux entreprises installées dans ces zones d’effectuer des transactions financières internationales ; sauf à disposer de comptes bancaires en dehors des zones CNO.
Bienheureuses sont les entreprises non frappées de sanctions internationales et qui avaient, bien avant la crise, un compte domicilié à l’étranger ; en particulier dans l’un des pays de l’UEMOA.
C’est ainsi que plusieurs entreprises effectuant d’importantes transactions financières internationales se sont empressées d’ouvrir un ou des comptes bancaires dans des pays de l’UEMOA. A partir de ces comptes, elles peuvent effectuer des opérations d’encaissement, de règlement, voire d’approvisionnement en liquidité. Il s’agit de restaurer la capacité de votre entreprise à effectuer des transactions financières internationales avec le monde occidental, premier partenaire commercial de la Côte d’Ivoire. C'est-à-dire qu’il pouvoir faire les transferts vers l’extérieur (donc payer vos fournisseurs et créditeurs étrangers) et recevoir de l’argent de l’extérieur (vous faire payer par vos clients et débiteurs étrangers). C’est à ce prix que les entreprises tributaires de l’étranger pour leurs approvisionnements ou pour leurs débouchés seront en mesure d’entretenir un minimum d’activité.
Cependant, il convient de rappeler que toutes les banques encore en activité ne sont pas encore sous sanctions internationale. Si vous ouvrez un compte dans l’une de celles-ci, vous disposerez de quelques marges de transferts internationaux.
Ces mesures de contournement visent à garantir un minimum d’activités malgré les obstacles liés au dérèglement du système bancaire et aux obstacles logistiques. Malheureusement, ces mesures visent à adapter le fonctionnement de votre entreprise à un environnement à importante dose d’informel. Vous allez devoir être moins rigide et accepter une certaine dose de fonctionnement en « mode informel ». Et plus la crise s’enlisera plus cette dose devra être importante sous peine de sortir du marché. Malheureusement encore, la définition des modalités pratiques de contournement et leur mise en œuvre exigent du temps. L’improvisation et la précipitation sont proscrites. D’où l’intérêt de s’y prendre dès maintenant et de lancer immédiatement le processus de contournement; du moins pour ceux d’entre vous pour lesquels il n’est pas trop tard.
Eh oui, il ne faut pas rêver, les mesures de contournement ne sont pas une solution miracle. Elles ne se mettent pas en œuvre en un jour. Elles entraînent très souvent un accroissement des coûts. Elles ne résolvent pas tous les problèmes. Dans l’hypothèse (non souhaitée et non souhaitable) où la crise s’accentue et prend une tournure de conflit armé, ces mesures seront d’un intérêt quasi nul. Enfin, elles ne sont pas adaptées à toutes les situations ; en effet, pour les entreprises et secteurs frappés d’embargo ou de sanction, elles ne sont d’aucun intérêt. Il est à noter aussi que ces mesures de contournement ne marcheront pas à tous les coups, car beaucoup trop de paramètres entrent en ligne de compte, en particulier lorsqu’elles exigent un changement de culture ou d’organisation et de paradigme.
Dans tous les cas, il s’agit de survivre et de tenir le plus longtemps, avec l’espoir que la crise prenne fin avant que votre entreprise ne soit à bout. Et malgré les difficultés que vous pourrez rencontrer dans la mise en œuvre de ces recommandations, le jeu en vaut la chandelle. Car, c’est dans les crises que les champions et les talents se révèlent.
SYLLA Ba Ousmane
Diplômé ESCP-EAP
Directeur Associé de MS Inter (Cabinet de conseil en Stratégie & Organisation)
Expert ONUDI en Diagnostic Stratégique (PRMN UEMOA)
Expert en optimisation opérationnelle
Sylla_baousmane@yahoo.fr
Dans une précédente contribution, j’ai exposé les cinq interprétatifs qui, à mon sens , permettraient aux entreprises de limiter les dégâts en atténuant les pertes et d’améliorer notablement leur longévité. Ces recommandations demeurent plus que d’actualité ; tant la situation devient intenable, même pour les entreprises les plus solides. Il n’est donc pas superflu de les rappeler. Ensuite, je partagerai avec vous mes convictions sur les dispositions pouvant aider votre entreprise à s’adapter au mieux à cet environnement ; environnement, qui du reste, se caractérise par la rareté de la liquidité, la fermeture de toutes les banques privées, l’embargo sur les deux ports ivoiriens et sur les exportations de café-cacao.
Ici comme dans mes contributions précédentes, je n’ai ni la prétention d’exhaustivité, ni la prétention de proposer des recettes miracles et universelles. En revanche, je propose des pistes qui, néanmoins, demandent approfondissement et validation avant toute adoption.
Rappel des stratégies de limitation des dégâts
Ces mesures, au nombre de cinq, sont exposées en détail dans ma précédente contribution (voir ce lien : http://news.abidjan.net/h/392672.html). Elles visaient à fournir des pistes permettant aux entreprises d’amortir le choc ; étant entendu que pour certaines, il n’y avait pas de solution.
1 - Modifier le rapport au cash
Avec la rupture des relations entre l’agence nationale de la BCEAO et le Siège à Dakar, la raréfaction du cash est devenue l’une des principales dimensions de la crise. D’où la nécessité pour toutes les entreprises de radicalement et rapidement modifier leur rapport au cash. Et cela pour plusieurs raisons. Concrètement, il s’agit pour les entreprises :
1. De privilégier les règlements en espèce dans leurs transactions commerciales.
2. D’analyser l’opportunité d’ouvrir un compte dans les banques encore en activité, ne serait-ce que pour réduire le risque de détention de liquidité pour les entreprises s’estimant trop exposées.
Ainsi donc, contrairement à la doctrine admise, il est conseillé dans cette période de disposer d’une réserve confortable de liquidité, surtout, si contrairement à certaines filiales de multinationales, il ne vous est pas possible d’effectuer vos règlements et encaissements en dehors du pays. Bien entendu, vous serez exposé aux risques liés à la détention de liquidité. Mais ne dit-on pas que « de deux maux, il faut choisir le moindre ».
2 - Limiter la baisse du niveau d’activité
Vous gagnez à limiter la baisse du niveau d’activité de votre entreprise en ayant recours à différents mécanismes. Les alternatives de l’export et de l’augmentation des prix gagnent à être envisagées si cela est possible pour votre entreprise. Le recours à une politique de prix agressive pourrait être, si les conditions sont réunies, un bon levier d’action pour limiter le recul du niveau d’activité. Cela étant, il faut regretter qu’il n’existe pratiquement pas de solution pour certaines entreprises dont celles des secteurs sinistrés et celles frappées par des sanctions internationales.
3 - Entreprendre une politique volontariste de réduction des coûts
Faire face à cette crise suppose concevoir et mettre en œuvre de vigoureuses actions de cost killing. Au regard de l’urgence, les premiers focus seront dédiés aux quicks wins. Dans cette perspective, je vous suggère (i) la chasse aux gaspillages et aux abus, (ii) le gel des investissements et des recrutements, et (iii) un moratoire sur les dépenses d’investissement marketing et les dépenses de prestige. Ensuite, vous devriez explorer la panoplie des mesures de réduction de la masse salariale et/ou de réduction des effectifs. Enfin, il convient d’envisager les aménagements de processus et d’organisation dont le principal inconvénient, au regard du contexte de crise, est que leurs effets exigent un certain délai.
4 - Fidéliser les clients de référence et les plus rentables
La crise ne doit pas vous faire perdre vos clients de référence ; la crème des clients. Elle est une période idéale pour renforcer leur fidélité, voire capter ceux d’entre eux qui sont à la concurrence. Ainsi, vous fragilisez vos concurrents et vous pouvez espérer récupérer tout ou partie de leurs parts de marché.
5 - Mettre en place les mécanismes de gestion de la crise
La gestion de cette crise suppose la mise en place d’un processus adapté. Réactivité et gestion en temps réel sont les seules planches de salut. Le système d’information interne et externe, les processus de gestion devront être structurés en conséquence. Procéder à une veille active, rester connecté en permanence avec son groupement professionnel et les organisations patronales sont essentiels. Avec ou sans la mise en place d’un comité de crise, l’instabilité de la situation exige une gestion au jour le jour. En cette période, même si les processus de prévisions et budgétaires sont inopérants, disposer d’une boussole et d’un fil d’Ariane me paraît d’une impérieuse nécessité. Ainsi, même si la visibilité est nulle, vous éviterez d’aller dans tous les sens et au gré du vent.
Je note de nombreuses initiatives de la part des entreprises pour faire face à la crise. Les plus spectaculaires mais aussi les plus courantes sont les mesures de chômage technique ou de suspension d’activité voire de licenciement économique. Chaque entreprise est un cas particulier et il faut éviter de tomber dans le mimétisme. Tout en menant les indispensables actions de réduction des coûts, prenez soin de ne pas vider votre entreprise de ses talents et de ses compétences. Je suis convaincu que les entreprises qui feront montre de préoccupations sociales (bien entendu, sans mettre en danger leur survie ) en seront récompensées après la crise (en termes de renforcement exponentiel de la focalisation et de l’attachement du personnel). C’est pour cela, qu’au-delà de toute considération altruiste, les effectifs doivent demeurer la toute dernière variable d’ajustement.
En outre, il ne faut pas croire que la suspension d’activité est la panacée. En effet, malgré la suspension d’activité, l’entreprise continuera de supporter des charges non négligeables ; à tel point que cette option doit être la dernière solution. En effet, il y a d’abord des charges fixes qui vont demeurer. Ensuite, il est nécessaire de maintenir un service minimum notamment pour assurer la sécurité des sites et effectuer la maintenance des équipements et des installations. Cela est indispensable au redémarrage aisé des activités lorsque la situation reviendra à la normale. D’autres entreprises, soumises à un reporting régulier ou tenue de remonter régulièrement des informations sur l’évolution de la situation, devront maintenir des agents pour souscrire à ces tâches. De plus, en ce début d’année, les entreprises sont toutes en cours de clôture de leurs comptes 2010 ; les équipes comptables seront maintenues pour finaliser ces opérations. Certaines entreprises, prises dans la tourmente de la réquisition ou de la nationalisation, continueraient de payer leur personnel essentiel de peur de les pousser dans les bras des nouvelles directions générales. Bref, il faut être conscient que « suspension d’activité » n’est pas égale à « zéro charge ». Par ailleurs, suspendre les activités, c’est sortir du marché ; donc livrer gratuitement ses clients et ses talents à la concurrence. Au total, la suspension des activités est au mieux une solution du moindre mal.
Par ailleurs, notons le cas des entreprises, qui, pour faire face à la crise et éviter la fermeture, proposent à leurs agents de travailler plusieurs mois sans salaire. Au delà du doute sur la légalité d’un tel procédé, je suis réservé sur la pertinence et l’efficacité d’une telle mesure. Comment les agents, ne disposant pas d’argent pour cause de fermeture de nombreuses banques, financeront-ils leurs déplacements et leur subsistance pour rejoindre leur poste de travail et survivre ? Je suis également réservé sur l’équité d’une mesure consistant à ne pas rémunérer le personnel alors qu’il travaille, et donc crée de la richesse pour l’entreprise. En lieu et place d’une telle mesure, je préfère largement celle des entreprises qui ont « variabilisé » les salaires en les indexant sur le niveau de leur d’activité.
C’est le lieu de noter que cette crise est une aubaine pour certaines entreprises. Beaucoup d’action, ayant peu de rapport avec la crise, sont posées au nom de la crise. Elle sert de bouc émissaire et/ou de « cache misère » à de nombreuses contre-performances, erreurs de gestion, manquements et même à des forfaitures. A certains égards, cette crise a bon dos et pour certaines entreprises, elle tombe à point nommé.
Quoi qu’il en soit, au regard de la probabilité non négligeable que la crise perdure, les mesures suggérées ci-dessus pour amortir le choc ne sont plus suffisantes. Pour survivre, en plus de celles-ci, Il y a lieu d’envisager des stratégies favorisant la continuité des activités des entreprises. Pour autant qu’elles bénéficient des préalables requis.
Le préalable d’un minimum de conditions de fonctionnement
Aucune stratégie de survie n’est envisageable en l’absence de certains préalables. Il s’agit principalement (i) des conditions sécuritaires minimums, (ii) de l’existence de débouchés de taille pertinente et (iii) de la disponibilité d’énergie.
1 – Le préalable sécuritaire
En l’absence de sécurité, il y a impossibilité d’exercer une quelconque activité économique.
L’exigence de sécurité physique des biens et du personnel de l’entreprise est évidente. Les entreprises situées dans les zones tourmentées comme Abobo, ainsi que certaines zones de Koumassi et de Treichville, ont des raisons légitimes de craindre pour la sécurité de leurs installations et de leurs agents. Certaines entreprises situées dans ces zones régulièrement sous tension ont été contraintes de délocaliser dans des quartiers moins troublés tout ou partie de leurs activités. Si cette alternative est facilement envisageable pour celles opérant dans les secteurs des services, en revanche dans l’industrie, la délocalisation est plus lourde à mettre en œuvre. Il sera plus aisé pour les entreprises industrielles de sécuriser la disponibilité de leurs mains d’œuvre essentielles en organisant sur leurs sites de production ou ailleurs, leur hébergement longue durée (une à deux semaines). Le but de la manœuvre étant d’éviter qu’elles ne soient bloquées dans leurs quartiers en cas de trouble.
En plus de la sécurité physique, un minimum de sécurité administrative et réglementaire est nécessaire. Le risque de mesures d’exception prises par l’un des protagonistes à la crise est réel. Les banques privées, ballotées entres les injonctions de la BCEAO et les pressions du gouvernement version Ake N’Gbo, avaient toutes les raisons de perdre leur sérénité. Au final, elles ont toutes suspendu leurs activités. De même, les entreprises du secteur cacao, jusqu’à la récente prise du contrôle de la filière cacao par le gouvernement version Ake N’Gbo, balançaient entre le respect ou le non respect de l’embargo sur l’exportation de ces spéculations (encore que l’embargo frappant les plateformes portuaires est un obstacle réel à l’exportation des fèves de cacao). D’une façon générale, les menaces de sanction que le gouvernement version Soro Guillaume brandit contre toutes les entreprises contractant avec le gouvernement Ake N’Gbo est de nature à susciter un certain attentisme.
Les entreprises du secteur de la distribution, pour se prémunir du risque de pillage et de l’insécurité, ont réduit leurs stocks. Leurs commandes sont réduites, leurs rayons se vident, et le marché est exposé (voire soumis) à des ruptures de stocks.
Au total, s’il n’y a pas un minimum de sécurité, toutes les entreprises finiront par fermer provisoirement ou définitivement leurs portes.
2 – Le préalable de l’existence de débouchés de taille pertinente
Dire que l’existence de débouchés de taille pertinente pour votre entreprise est un préalable à sa survie est un truisme. Plusieurs secteurs et non des moindres ont enregistré avec la crise un tarissement brutal de leurs activités si bien qu’ils ne disposent presque plus de débouchés. Parmi ces secteurs, citons ceux tirant leurs activités des plateformes portuaires (le transit, la logistique portuaire,…), le tourisme, l’hôtellerie et les biens d’équipement durable (véhicules, gros électroménagers). La situation des entreprises est extrêmement compliquée lorsqu’elles sont dépendantes de débouchés nationaux affectés par la crise. Celles qui peuvent amortir le choc sur les marchés export n’ont pas de raison de perdre espoir. Cependant, sur les biens physiques, il faut compter avec les obstacles logistiques. Si en ce qui concerne les prestations de services, ces obstacles n’existent pas, il ne faut pas en conclure pour autant qu’il est plus aisé de se redéployer à l’export. Dans bien des cas, un tel projet butera sur les obstacles classiques à l’internationalisation d’une activité de service.
Si les secteurs que la crise accule à la suspension d’activité sont nombreux, fort heureusement, il y a également de nombreux secteurs qui disposent d’un réel potentiel de survie. Il s’agit entre autres des secteurs alimentaires, de la communication, de la santé, de la surveillance (en l’occurrence celles qui sont dans la sécurité). Certes, les entreprises de ces secteurs souffriront, mais elles pourront s’en sortir si elles prennent les mesures idoines et si elles ne sont pas entrées dans la crise avec des handicapes rédhibitoires.
Certaines grandes entreprises, fortement tributaires de prestataires ou fournisseurs de petite taille et à compétences rares, pourraient avoir intérêt (sécuriser leur propre fonctionnement) à accompagner les plus viables et sérieux dans leurs quêtes de survie dans cette crise.
3 – Le préalable de la disponibilité de d’énergie
L’indisponibilité de l’énergie électrique, et en particulier de carburant, poussera à l’arrêt toute l’activité économique du pays. Si l’interruption de l’énergie électrique peut être suppléée (partiellement ou totalement selon les entreprises) par les groupes électrogènes, la rupture d’approvisionnement en carburant et en produits dérivés du pétrole sera tout simplement mortelle pour l’activité économique. Vous conviendrez donc que l’arrêt des activités de production de la Société Ivoirienne de Raffinage (la SIR) est une situation en face de laquelle les autorités compétentes doivent mettre très rapidement un dispositif alternatif d’approvisionnement du marché. Les entreprises ont absolument besoin d’énergie et de carburants pour leur fonctionnement et pour le transport des marchandises et des personnes. Donc, en l’absence d’énergie et de carburant, il ne peut y avoir d’activité économique. C’est dramatiquement aussi simple que cela.
Au total, les entreprises ne remplissant pas l’un de ces trois préalables seront contraintes à la suspension de leurs activités. Celles qui les remplissent tous ont des chances de continuer à fonctionner ; mais à conditions qu’elles mettent en place des mécanismes de contournement des effets de la crise.
Les stratégies de contournement des manifestations de la crise
Trois manifestations de la crise constituent les principales causes de difficultés des entreprises. Ce faisant, elles constituent les principaux obstacles à leur survie. Ces trois manifestations sont (i) l’embargo touchant les deux plateformes portuaires du pays, (ii) la raréfaction de la liquidité et (iii) la suspension des activités des banques privées. L’équation stratégique du moment est simple à poser : comment être en mesure de continuer à fonctionner en produisant et en livrant les commandes clients ?
Dans le contexte actuel, une entreprise ne peut fonctionner que si elle est en mesure (i) de s’approvisionner d’où que proviennent ses intrants, de livrer ses clients où qu’ils soient sur la planète, (ii) de payer ses fournisseurs et se faire payer par ses clients où qu’ils soient situés, (iii) et enfin de produire. Elle ne peut y arriver qu’en contournant les trois obstacles précités.
Bien entendu, il ne s’agit ni de transgresser les sanctions internationales, encore moins de poser des actes exposant votre entreprise ou ses dirigeants à des sanctions nationales ou internationales.
1 - Contourner l’embargo des plateformes portuaires
Les équations centrales à ce niveau sont les suivantes :
1. Comment s’approvisionner en matières premières en provenance d’un pays n’ayant accès à la RCI que par voie maritime ?
2. Comment acheminer ses produits dans un pays qui n’est accessible que par voie maritime ?
3. Comment transporter par voie terrestre ?
La réponse à ces équations réside largement dans les mécanismes mis en place depuis de nombreuses années par les pays enclavés et de ceux de l’hinterland comme le Burkina Faso, le Mali et le Niger, pour assurer leurs approvisionnements et écouler leurs produits, y compris par voie maritime. En somme, il s’agit d’apprendre à vivre comme les entreprises des pays de l’hinterland; Il faut considérer tout simplement que la RCI ne dispose plus momentanément de façade maritime.
A l’identique des entreprises de ces pays de l’hinterland, certaines entreprises de Côte d’Ivoire ont recours au fret aérien pour des quantités raisonnables. Pour l’instant, les aéroports restent ouverts et ne sont pas frappés d’embargo même si le trafic a sérieusement dépéri.
Les plus nombreuses passent par les ports de pays limitrophes avec au bout le transport routier. Les ports les plus commodes pour l’heure semblent être les ports ghanéens, togolais ou béninois. Enfin, d’autres pourront procéder par cabotage en particulier lorsqu’elles disposent de facilités à ce niveau.
Comment les zones reculées, d’accès difficile ou sinistrées sont-elles approvisionnées ? la crise va-t-elle s’empirer au point de n’avoir que l’alternative du fret aérien, fluviale ou à dos d’animaux pour certaines denrées essentielles comme les médicaments et les denrées alimentaires de première nécessité ? Espérons que nous n’en arriverons pas là. Car si tel est le cas, les entreprises actuelles auront disparu et d’autres entreprises spécialisées dans l’économie de crise et largement moins formelles se seront substituées aux premières.
2 - Contourner le manque de liquidité
Dans les faits, du point de vue du manque de liquidité, notre situation a de nombreuses similitudes avec celle vécue dans les zones CNO pendant les premières années de la rébellion (suspension des activités de la BCEAO et fermeture des banques). A la différence notable que quelques banques, en l’occurrence les banques publiques, sont en activité. Donc, la situation n’est pas aussi inédite que cela. Pour autant, elle n’est ni évidente, ni simple. Comment donc les zones CNO ont-elles vivoté, pendant plus de 5 ans, avant la réouverture des banques alors que les agences de la BCEAO étaient fermées ? Telle est l’une des voies à ausculter pour contourner le manque de liquidité.
Certains secteurs comme la distribution, la téléphonie cellulaire, le transport de personnes,… sont largement liquides. Ceux-ci auront moins de soucis à ce niveau.
Pour les autres, en plus de mettre leur client au règlement en espèce, il leur est possible d’envisager, lorsque cela est possible, (i) les compensations pour les achats croisés et les « règlements croisés pour compte de » pour les règlements internationaux. Dans ces conditions pourquoi ne pas recourir au troc lorsque cela est possible ?
Par ailleurs, de nombreuses entreprises devront se résoudre à ouvrir un compte bancaire dans un pays de l’UEMOA pour s’y faire payer par leurs clients export et même par les clients locaux qui le peuvent. Faut-il aller jusqu’à s’approvisionner en cash en se déplaçant et en retournant en RCI avec de fortes sommes liquides ? Il y a un risque réel sur plusieurs plans. Tout comme il y a des risques douaniers et administratifs (notamment vis-à-vis du FINEX) au cas où les revenus des ventes locales ou exports ne seraient pas effectivement rapatriés. Il y a sans doute des formalités administratives à effectuer avant toute initiative à ce niveau. Quoi qu’il en soit, dans certaines circonstances, les options proposées peuvent être le moindre mal ; à chaque entreprise d’apprécier.
3 - Contourner les difficultés à effectuer des transactions financières internationales
Ici, comme dans les modalités de contournement du manque de liquidité, l’une des voies à ausculter réside dans le vécu des zones CNO pendant les premières années de la rébellion. Pendant cette période, il n’était pas possible aux entreprises installées dans ces zones d’effectuer des transactions financières internationales ; sauf à disposer de comptes bancaires en dehors des zones CNO.
Bienheureuses sont les entreprises non frappées de sanctions internationales et qui avaient, bien avant la crise, un compte domicilié à l’étranger ; en particulier dans l’un des pays de l’UEMOA.
C’est ainsi que plusieurs entreprises effectuant d’importantes transactions financières internationales se sont empressées d’ouvrir un ou des comptes bancaires dans des pays de l’UEMOA. A partir de ces comptes, elles peuvent effectuer des opérations d’encaissement, de règlement, voire d’approvisionnement en liquidité. Il s’agit de restaurer la capacité de votre entreprise à effectuer des transactions financières internationales avec le monde occidental, premier partenaire commercial de la Côte d’Ivoire. C'est-à-dire qu’il pouvoir faire les transferts vers l’extérieur (donc payer vos fournisseurs et créditeurs étrangers) et recevoir de l’argent de l’extérieur (vous faire payer par vos clients et débiteurs étrangers). C’est à ce prix que les entreprises tributaires de l’étranger pour leurs approvisionnements ou pour leurs débouchés seront en mesure d’entretenir un minimum d’activité.
Cependant, il convient de rappeler que toutes les banques encore en activité ne sont pas encore sous sanctions internationale. Si vous ouvrez un compte dans l’une de celles-ci, vous disposerez de quelques marges de transferts internationaux.
Ces mesures de contournement visent à garantir un minimum d’activités malgré les obstacles liés au dérèglement du système bancaire et aux obstacles logistiques. Malheureusement, ces mesures visent à adapter le fonctionnement de votre entreprise à un environnement à importante dose d’informel. Vous allez devoir être moins rigide et accepter une certaine dose de fonctionnement en « mode informel ». Et plus la crise s’enlisera plus cette dose devra être importante sous peine de sortir du marché. Malheureusement encore, la définition des modalités pratiques de contournement et leur mise en œuvre exigent du temps. L’improvisation et la précipitation sont proscrites. D’où l’intérêt de s’y prendre dès maintenant et de lancer immédiatement le processus de contournement; du moins pour ceux d’entre vous pour lesquels il n’est pas trop tard.
Eh oui, il ne faut pas rêver, les mesures de contournement ne sont pas une solution miracle. Elles ne se mettent pas en œuvre en un jour. Elles entraînent très souvent un accroissement des coûts. Elles ne résolvent pas tous les problèmes. Dans l’hypothèse (non souhaitée et non souhaitable) où la crise s’accentue et prend une tournure de conflit armé, ces mesures seront d’un intérêt quasi nul. Enfin, elles ne sont pas adaptées à toutes les situations ; en effet, pour les entreprises et secteurs frappés d’embargo ou de sanction, elles ne sont d’aucun intérêt. Il est à noter aussi que ces mesures de contournement ne marcheront pas à tous les coups, car beaucoup trop de paramètres entrent en ligne de compte, en particulier lorsqu’elles exigent un changement de culture ou d’organisation et de paradigme.
Dans tous les cas, il s’agit de survivre et de tenir le plus longtemps, avec l’espoir que la crise prenne fin avant que votre entreprise ne soit à bout. Et malgré les difficultés que vous pourrez rencontrer dans la mise en œuvre de ces recommandations, le jeu en vaut la chandelle. Car, c’est dans les crises que les champions et les talents se révèlent.
SYLLA Ba Ousmane
Diplômé ESCP-EAP
Directeur Associé de MS Inter (Cabinet de conseil en Stratégie & Organisation)
Expert ONUDI en Diagnostic Stratégique (PRMN UEMOA)
Expert en optimisation opérationnelle
Sylla_baousmane@yahoo.fr
